Trendy i wyzwania HR na 2026 rok

Jakie trendy będą kształtować branżę HR w najbliższych miesiącach? Nowy rok to dla wielu firm zarówno moment planowania, jak i konfrontacji z rosnącą listą wyzwań. Tempo zmian w świecie pracy jest coraz większe - dlatego warto świadomie uporządkować to, co naprawdę będzie miało znaczenie.

W ramach styczniowego odcinka serii HR od kuchni, której SmartLunch jest głównym sponsorem, przyjrzeliśmy się temu tematowi wspólnie z Justyną Federowicz - ekspertką HR, ex-dyrektorką HR, trenerką i coachem ICF. W rozmowie z Patrycją Stachowiak ekspertka przedstawiła 5 subiektywnie, ale bardzo świadomie wybranych trendów i wyzwań, które - jej zdaniem - będą kształtować HR w najbliższych latach.

Co ważne, jak podkreślała, nie chodzi o modne hasła z raportów, lecz o kierunki zmian widoczne „od kuchni”: w realnych decyzjach, które organizacje będą musiały podjąć. To właśnie te decyzje, a nie same trendy, zadecydują o przyszłej kondycji HR.

Bo należy pamiętać: Brak decyzji jest też decyzją.

Poniżej znajdziesz omówienie każdego z pięciu trendów oraz nagranie całego odcinka.👇

Pracownicy 50+ - niewykorzystany potencjał

Pierwszy trend, który omówiła Justyna, dotyczy rosnącego znaczenia pracowników 50+. Jak wskazano podczas webinaru, to nie jest „temat poboczny”, ale strategiczny obszar, który w nadchodzących latach będzie miał ogromny wpływ na funkcjonowanie organizacji. 

Zmiany demograficzne są tu jednym z najważniejszych sygnałów. Liczba osób w wieku 20–44 lata systematycznie maleje, co oznacza, że firmy będą musiały nauczyć się lepiej wykorzystywać doświadczenie starszych pracowników oraz świadomie planować transfer wiedzy między pokoleniami. To trend, który będzie postępować – a jego skutki odczujemy niezależnie od branży.

Co to oznacza dla HR?

• W wielu firmach pracownicy 50+ nadal są „niewidzialni” w planach rozwojowych i talentowych.
• Ignorowanie tego obszaru zwiększa ryzyko luki kompetencyjnej, utraty wiedzy i wyższych kosztów rekrutacji.
• Podejście do grupy 50+ wymaga myślenia systemowego, a nie jednorazowych inicjatyw.

Pytania, które pomagają ustawić priorytety:

• W których procesach pracownicy 50+ realnie wypadają z ekosystemu HR (rekrutacja, rozwój, awanse)?
• Jakie kluczowe role będą najtrudniejsze do obsadzenia bez wykorzystania potencjału tej grupy?

Wellbeing 2026: człowiek jako punkt odniesienia w projektowaniu pracy

Wątek przeciążenia i stresu zawodowego przewijał się w rozmowie wielokrotnie. Justyna Federowicz zwracała uwagę, że przez wiele lat praca była projektowana przede wszystkim pod kątem efektywności, wyników i dostępności — a dziś coraz wyraźniej widzimy konsekwencje takiego podejścia.

W modelu wellbeing 2026 akcent przesuwa się ze „wsparcia doraźnego” na profilaktykę i projektowanie kultury pracy, w której człowiek staje się realnym punktem odniesienia. Chodzi nie o pojedyncze inicjatywy, ale o to, jak funkcjonuje cały system: jakie są normy dostępności, jaki styl zarządzania dominuje w organizacji, jak definiowane są priorytety i jakich zachowań oczekuje się od liderów.

W dyskusji padło także istotne doprecyzowanie: wellbeing nie oznacza „owocowych czwartków” czy jednorazowych akcji. To efekt świadomego projektowania środowiska pracy, które nie generuje nadmiernego obciążenia i pozwala ludziom działać w sposób zrównoważony, a nie na ciągłym „wysokim C”.

Co to oznacza dla HR w praktyce?

• Jeśli przeciążenie pracowników staje się kosztem biznesowym i ludzkim, wellbeing przestaje być dodatkiem - zaczyna być elementem strategii firmy.
• HR ma wpływ na projektowanie kultury, w której dobrostan wynika z organizacji pracy, relacji i odpowiedzialności liderów.
• Działania wellbeingowe działają tylko wtedy, gdy są spójne z tym, jak firma podejmuje decyzje i jak rozumie rolę człowieka w organizacji.

To właśnie w tym kontekście przywołano cytat, który świetnie podsumowuje zmianę, przed którą stoimy:

W przeszłości praca wymagała od nas mięśni. Aktualnie wymaga od nas intelektu.
Ale nadchodzi era, w której praca wymagać będzie od nas serca. 

(M. Shafik, dyrektorka London School of Economics)

Przejrzystość wynagrodzeń – test dojrzałości HR

Kwestia przejrzystości wynagrodzeń pojawiała się w rozmowie jako jeden z najbardziej pewnych kierunków zmian. Zaproszona ekspertka zwróciła uwagę, że to nie jest trend „do obserwowania”, lecz proces, który faktycznie zaczyna zmieniać sposób funkcjonowania organizacji. Przepisy, które wchodzą w życie, wzmacniają ten kierunek, ale - co podkreślono - sama zmiana jest znacznie szersza niż obowiązek prawny. Mówimy o przesunięciu kulturowym: wynagrodzenia przestają być tematem tabu.

Wymogi dotyczące przejrzystości obejmą m.in. konieczność podawania wynagrodzenia lub jego przedziału w ogłoszeniach rekrutacyjnych, prawo pracownika do informacji o średnim wynagrodzeniu na porównywalnych stanowiskach czy obowiązek raportowania mierników luki płacowej.

Co to oznacza dla HR w praktyce?
Transparentność działa jak latarka skierowana na te obszary, które dotychczas były „niewidoczne”, bo funkcjonowały głównie na poziomie intuicji, zwyczajów lub pojedynczych decyzji. Najbardziej obnaża:

• niespójności w widełkach wynagrodzeń,
• brak jasnych zasad wartościowania pracy,
• nieczytelne zasady awansów i podwyżek.

Jeśli firma nie ma uporządkowanych fundamentów - systemów płacowych, architektury stanowisk, procesów decyzyjnych - transparentność może ujawnić miejsca, które przez lata działały dzięki „cichej wiedzy”, a nie klarownym zasadom. Właśnie dlatego Justyna określa ten trend „testem dojrzałości HR”: przejrzystość wynagrodzeń wymaga nie tylko zgodności z prawem, ale również spójności i odwagi komunikacyjnej.

Chcesz dowiedzieć się więcej o dyrektywie i praktycznym wdrażaniu przejrzystości płacowej?

Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń była tematem kolejnego odcinka HR od kuchni.
Jeśli chcesz sprawdzić:

• czego dotyczą mechanizmy przejrzystości wynagrodzeń,
• jak podzielić pracowników na kategorie do raportowania,
• jak raportować siedem obowiązkowych mierników luki płacowej,

👉 Obejrzyj nagranie tego odcinka.

Przywództwo i uczenie się przez całe życie jako kompetencje przyszłości

Jak podkreśliła Justyna: okres ważności kompetencji staje się coraz krótszy. W przypadku kompetencji miękkich to średnio ok. 7 lat, a w przypadku kompetencji technicznych - już tylko 2–3 lata.

Z danych World Economic Forum wynika, że 39% kluczowych kompetencji, które pracownicy mają dziś, będzie musiało zostać zaktualizowanych lub stanie się nieaktualnych do 2030 roku.

To nie tylko statystyka - to wyraźny sygnał, że uczenie się i przywództwo muszą być traktowane jak kompetencje fundamentalne, nie „dodatkowe”. Nowoczesne przywództwo nie jest listą wartości ani zestawem cech, które lider „powinien mieć”. To konkretne zachowania, które pracownicy widzą w codziennych sytuacjach: sposób prowadzenia rozmów, reagowania na napięcia, podejmowania decyzji czy projektowania pracy zespołu.

W dyskusji pojawił się jeszcze jeden ważny wątek: tradycyjne podejście do rozwoju, oparte głównie na szkoleniach, nie nadąża za tempem zmian. Uczenie się musi zostać „wbudowane” w codzienną pracę - poprzez modele współpracy, pracę w parach, dzielenie się wiedzą, retrospekcje, projekty międzydziałowe czy świadome projektowanie ról. To uczenie się w działaniu, a nie jedynie „na sali szkoleniowej”.

Co to oznacza dla HR?

• HR musi projektować środowisko pracy, w którym uczenie się jest naturalnym elementem codzienności - nie wyjątkiem.
• Rozwój liderów wymaga podejścia systemowego: jeśli zachowania przywódcze nie są powiązane z oceną, awansami i wynagradzaniem, pozostają tylko deklaracją.
• Utrzymanie konkurencyjności organizacji będzie zależeć od tego, czy liderzy potrafią przewodzić w warunkach niepewności i ciągłej zmiany.

Strategiczny HR - nie trend, lecz konieczność

Ostatni z pięciu omawianych kierunków dotyczy roli HR w organizacji. Coraz wyraźniej widać, że przyszłość działów HR będzie zależeć od tego, na ile potrafią one działać nie tylko operacyjnie, lecz również strategicznie.

W praktyce oznacza to zupełnie inne spojrzenie na codzienne decyzje personalne. Chodzi o to, by HR nie tylko dostarczał procesy, ale kształtował zdolność organizacji do realizacji strategii. W wielu firmach zmiana ta już się zaczęła - widać to choćby w rosnących oczekiwaniach wobec HR dotyczących prognozowania kompetencji, sygnalizowania ryzyk, analizowania konsekwencji decyzji oraz wskazywania, jakie wybory trzeba podjąć, aby przygotować organizację na przyszłość.

Trendy nie zmieniają organizacji. Decyzje - tak. I to właśnie decyzje - często trudne, wymagające odejścia od dobrze znanych schematów - będą definiowały rolę HR w nadchodzących latach.

Strategiczny HR to także umiejętność odróżnienia działań, które przynoszą efekt tu i teraz, od tych, które budują odporność organizacji w perspektywie wieloletniej. To gotowość do patrzenia szerzej niż na bieżące projekty i do zadawania niewygodnych pytań, np.:

Czy nasze działania w HR przygotowują organizację na przyszłość, czy tylko pomagają przetrwać kolejny rok?

Właśnie dlatego Justyna określiła strategiczny HR jako niezbędną kompetencję organizacji, a nie kierunek, który dopiero „może się wydarzyć”.

Obejrzyj nagranie webinaru

Powyżej znajdziesz jedynie krótkie podsumowanie najważniejszych wątków z odcinka Trendy i wyzwania HR na 2026 rok. Jeśli chcesz poszerzyć ten temat, zobaczyć przykłady i wyjaśnienia - koniecznie obejrzyj całe nagranie.